Les relations entre employeurs et collaborateurs ont profondément changé. Les changements climatiques, la diversité, le bien-être, le télé- travail, la « grande démission », la « guerre des talents », … poussent les entreprises à repenser leur modèle économique et leur modèle de gestion du capital humain. Il s’agit, pour les organisations progressistes, de passer d’une proposition de valeur centrée sur l’employé à une proposition de valeur centrée sur l’humain, qui considère les collaborateurs comme des individus, et non seulement comme des travailleurs.
Les collaborateurs sont des individus, pas seulement des travailleurs
Après la crise de Covid, un nombre record de salariés démissionnent ou envisagent de le faire, aux Etats-Unis de façon spectaculaire (on parle de « Big Attrition » ou « Big Dismiss »), mais pas seulement. En Europe et en France aussi, le mouvement est notable.
Ainsi l’attraction et la rétention des talents sont-ils au coeur des enjeux RH, plus que jamais !
En la matière, s’il faut retenir quelque chose des deux dernières années, c’est que les collaborateurs ont besoin d’investir dans les aspects humains du travail. Ils sont à la recherche de sens dans leur travail. Mais aussi de liens : avec leurs collègues, avec leurs managers. Ils veulent ressentir un sentiment d’identité partagée. Au-delà du salaire, des avantages et des bénéfices, ils veulent se sentir valorisés au sein de l’organisation et par leurs managers. Ils veulent des interactions significatives ; pas seulement des transactions.
Repenser des modèles organisationnels plus responsables
Il est temps de repenser des modèles organisationnels plus responsables pour mieux répondre aux attentes des collaborateurs et renforcer leur engagement, et favoriser :
- Une organisation conçue autour de l’expérience client autant que de l’expérience collaborateur, en travaillant sur toutes les étapes et les composantes de « l’expérience « : processus de recrutement, onboarding, y compris en mobilité, environnement de travail, management, développement de carrière, développement des compétences, bien-être, etc.
- Une organisation apprenante, capable d’évoluer en prenant en compte les données clients et les données collaborateurs, avec une culture et des outils qui permettent un retour critique et une analyse des données.
- Un management formé et compétent, capable de donner du sens à des équipes diversifiées.
5 principaux leviers d’amélioration de l’expérience des personnes
1. Marque employeur et recrutement
Déployer une stratégie d’acquisition de talents pour recruter et intégrer les profils dont a besoin votre organisation.
Le turnover en hausse provoque un déséquilibre salarial de plus en plus marqué entre les salariés avec de l’ancienneté et les nouveaux entrants, et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise et quel que soit le secteur d’activité. L’ordre de grandeur de l’augmentation des salaires est de 20 % depuis 2020.
Ainsi, le recrutement et la fidélisation des talents reste un défi, au coeur des problématiques RH.
- Automatiser le processus d’acquisition des talents afin d’en améliorer l’efficacité et permettre aux recruteurs de dégager plus de temps pour les échanges avec les candidats.
- Offrir une expérience complète et évolutive aux candidats.
- Valider l’adéquation avec la culture et les valeurs fondamentales de l’entreprise.
- Améliorer la qualité des recrutements.
2. Talent et compétences
Aligner les compétences avec la stratégie. Donner aux collaborateurs les clés pour être acteurs de leur carrière. Les fidéliser.
- Gérer les carrières et la mobilité ; créer une « market place » d’opportunités de mobilité de carrière pour les collaborateurs.
- Faire du référentiel de compétences un levier de management véritablement opérationnel, parce que simple, basé sur des faits observables, contenant des descriptions de postes et de compétences précises et utilisant un langage commun pour identifier les compétences communes à différents postes.
- Le référentiel des emplois et des compétences doit être aligné avec les opérationnels, avec une architecture validée par tous pour permettre la pertinence et l’homogénéité des résultats.
- Ainsi, pour faire du référentiel de compétences un véritable outil de gestion du capital humain, il est nécessaire de partir d’une approche transverse.
3. Apprentissage et développement
Le contexte post-pandémique et de changement continu qui est le nôtre amplifie l’importance de l’apprentissage et du développement des compétences. L’évolution vers une « entreprise apprenante » implique des changements tant organisationnels que culturels, en premier lieu une forte digitalisation des méthodes d’apprentissage (mentoring, coaching, contenu, etc.) et l’implication de tous les collaborateurs et de la direction dans cette dynamique d’entreprise.
Le développement des compétences, les stratégies d’apprentissage personnalisées au cœur de la nouvelle organisation post-pandémique.
• Le travail hybride est la « nouvelle normalité ».
62 % des salariés dans le monde recherchent des solutions de travail hybride et à distance.
Après les périodes de confinement dues à la pandémie Covid 19, alors que de nombreux collaborateurs se sont vus offrir la possibilité de revenir à la vie de bureau « normale », une majorité écrasante d’entre eux ne peut tout simplement pas imaginer revenir aux anciennes habitudes. En fait, le nombre de télé-travailleurs continue de croître.
En 2020, les gens ont été contraints de télé-travailler. En 2021, ils ont choisi de télé-travailler. En 2022, ils seront de plus en plus nombreux à apprendre et à développer les compétences dont ils ont besoin pour obtenir un poste « à distance et tirer parti des avantages qui en découlent ».
• Les organisations ont désormais la responsabilité de créer un environnement de qualité pour la formation et l’évolution des compétences.
« Reskilling », « upskilling » et « cross-skilling » ne visent rien de moins qu’à exploiter le potentiel des collaborateurs au sein de l’entreprise.
Avec le « reskilling », il s’agit d’acquérir de nouvelles compétences en vue d’une transition vers un rôle totalement nouveau ; la stratégie de reskilling est très utile pour conserver les talents en contexte de restructuration.
L' »upskilling », ou plus simplement la formation continue, permet d’acquérir des compétences supplémentaires ou d’améliorer les compétences existantes pour permettre à un collaborateur d’apporter davantage de valeur et d’expertise à son poste., ou pour le préparer à une évolution de poste.
le « crosskilling » consiste à acquérir de nouvelles compétences qui peuvent être mises à profit dans différents domaines afin d’améliorer la collaboration et la transversalité.
Les experts prévoient qu’environ la moitié des emplois nécessiteront un perfectionnement, une mise à niveau ou une formation complémentaire pour répondre à l’évolution des besoins du marché (ou pour combler le déficit de compétences) au cours des deux prochaines années.
Nouveaux outils, nouveaux styles de travail, nouvelles mentalités, nouveaux processus, nouvelles compétences, nouvelles qualifications et nouvelles certifications.
• Ce qui est intrinsèque à l’humain est ce qui nous rend puissant.
Il est essentiel d’investir dans les « soft skills » transférables et dans les capacités humaines, en re-dessinant des contours de postes qui valorisent davantage le facteur humain.
4. Engagement
Donner une voix aux collaborateurs pour renforcer leur engagement. Mesurer et agir sur les facteurs d’engagement. Travailler et adapter le modèle d’engagement.
- Donner la parole aux collaborateurs au travers d’enquêtes sur l’engagement et grâce à l’écoute en continu.
- En temps réel : les résultats doivent être communiqués et traités immédiatement ou dans un délai très court après l’enquête, pour permettre un plan d’action rapide.
- Piloter dans le temps : l’essentiel n’est pas le résultat obtenu mais l’évolution dans le temps. C’est pourquoi le pilotage continu dans un processus d’amélioration continue doit être planifié dès le début du projet.
- Comparer les retours d’expérience avec des benchmarks.
- Localiser et partager les enquêtes au sein des équipes locales pour répondre précisément aux attentes spécifiques et agir rapidement sur les difficultés identifiées.
5. Bien-être
Accompagner les collaborateurs dans leurs démarches pour prendre soin d’eux-mêmes à l’aide d’enquêtes et de plans d’action dédiés à la notion de « bien-être ».
- Le travail hybride et la crise Covid 19 ont un impact sur la santé et l’engagement des personnes.
- Les maladies mentales entraînent une perte de productivité chiffrée aux Etats-Unis à quelque 1 000 milliards de dollars.
- Presque la moitié des salariés disent se sentir épuisés.
- Améliorer sa santé permet d’améliorer durablement sa performance.
Enquêtes et études menées dans le monde entier soulignent les nombreuses façons dont la pandémie a irrévocablement changé les attentes vis-à-vis du travail. Le monde du travail continuera de changer à mesure que les entreprises essaieront de nouvelles approches de travail hybride.
Les progrès réalisés dans n’importe quel domaine de l’expérience collaborateur peuvent amener des bénéfices tangibles, par exemple :
- 28 % d’augmentation du nombre d’employés susceptibles de recommander l’organisation au sein de leurs réseaux.
- 40 % d’augmentation du nombre de collaborateurs évalués comme très performants, grâce à une politique de travail totalement flexible.
- 6 % d’augmentation de l’intention de rester dans l’entreprise, grâce à des mesures en faveur de l’épanouissement personnel.
- 7 % d’augmentation du bien-être physique, financier et mental des employés, grâce à la mise en place d’une politique de « health-care » holistique.
Pour les dirigeants, le temps est venu de marquer une pause et de prendre le temps de réfléchir aux prochaines orientations. Sans doute devraient-ils impliquer les collaborateurs dans le processus de définition des plans d’actions et des solutions.
Voici quelques questions clés dont il devient difficile de faire l’économie :
- Nos managers motivent-ils et inspirent-ils leurs équipes, managent-ils avec compassion ?
- Avons-nous les bonnes personnes aux bons endroits (en particulier les managers) ?
- Quelle était la force et la portée de notre culture d’entreprise avant la pandémie ?
- Notre environnement de travail est-il transactionnel ?
Lorsque l’unique argument de rétention est d’augmenter la rémunération, le message (involontaire) passé aux employés est que leur relation avec leur entreprise est uniquement transactionnelle et que leur seule raison de rester est un salaire à la fin du mois. Les « meilleurs » collaborateurs auront toujours une meilleure offre financière ailleurs. - Nos avantages sont-ils alignés sur les priorités des collaborateurs ?
- Les collaborateurs veulent des plans de carrière et des possibilités de développement. Pouvons-nous les leur offrir ?
- Comment créer un sentiment d’appartenance ?
En savoir plus sur nos solutions orientées Expérience Collaborateur.
